對于企業經營者來說，首先要解決的問題就是企業的戰略定位問題，戰略不明、定位不清無論什么情況下都是大忌，輕則導致企業走彎路、投資成倍增加；重則導致企業勞而無功，投再多的錢、付出再多的時間也無法實現期望目標。

一、服務主業，守株待兔——戰略守舊

1．為已有產品尋找新的市場——新瓶舊酒

受宏觀經濟影響，能源領域發展也開始趨緩，傳統的設備、軟件、服務等各類市場逐步萎縮，現有工程廠商、設備廠商、軟件廠商為了減少傳統市場下滑對業績帶來的影響，急需開辟新的領域。

例如：

1）表計等二次系統提供廠家

希望能夠以用戶側的銷售增長抵消電網側的采購下降，所以對用戶側綜合能源服務業務的開拓積極性很高，然而其銷售產品與核心能力依然是表計、自動化、采集計量等傳統項目，只是安裝的位置從電網側變成了用戶側。然而，由于用戶綜合能源服務的價值還不明顯，業務場景并不明確，需要此類產品的地方并不多，所以一時還難以打開市場局面，只能說是試試水。

2）軟件廠商

需要在大型發電、電網、供氣企業信息化項目逐步減少的時候找到增量配網、微網、售電與用能等新的業務來源。他們銷售的內容一是傳統的產品，當然有時候需要根據用戶的具體情況做定制化實施；二就是開發人員外包，給有需要的企業提供人頭。但是綜合能源服務的業務場景往往都是規模小且效益差的，所以軟件廠商面臨的問題會比較大，即使有個好產品往往也賣不出什么好價錢；更常見的情況是找不到太多規模化的業務場景，所以也就搞不成太多像樣的產品。

3）承裝、修（試）廠商

需要在主網工程量顯著減少的背景下，找到新的收入來源。包括電網公司的三產在內，由于經濟增長放緩，電源、電網側大規模建設高峰期已過，甚至用戶側業擴工程的數量也在顯著減少，他們期望通過用戶側綜合能源系統、綜合能源服務的開展，帶來更多的項目、服務型收入。

針對此類企業，產品與服務內容并沒有什么變化，只是市場發生了轉移，因此他們更多的工作還是放在銷售工作上。但由于在近期綜合能源服務還看不到大規模的突破，用戶側消費此類產品的空間還很有限，因此此類企業的具體銷售目標達成暫時會比較艱難，有待綜合能源服務業務場景的創新與突破。

2．在已有業務的基礎上擴展新業務——老戲新唱

上述第一類廠商由于短期看不到突破，比如售電公司由于僅靠售電業務無法長期發展，比如為主網提供產品與服務的諸多設備及運維公司現階段收入增長動力不足，均希望在現有業務的基礎上做橫向多樣化拓展，而競爭性的綜合能源服務提供了這種可能與希望，所以吸引了他們的加入。

前述第一類新瓶舊酒廠商是為自己的已有產品、服務尋找新的市場，第二類老戲新唱廠商是在自己的已有產品、服務基礎上進一步疊加多樣化能源服務業務。但大多數的新業務擴展其實并不新，這些業務大體上在市場上已經存在，只是轉型企業原來并不熟悉它們。例如用戶側的能效、售電、代維、IT等業務，它們的市場空間還是有的，并且有些業務的規模還不小，但需要看到都已經是“紅海”了，如果沒有殺手锏，紅海中的競爭還是很殘酷的，即使有些企業通過戰略收購與聯盟合作策略可以快速起步，但也看不出來是否可以做大做強。

當然能源互聯網、綜合能源服務也存在多個大類，無數小類的創新領域，如1）供能側分布式風、光、地熱、燃氣等多種能源的綜合利用；2）用能側電、熱、冷的多能協同；3）源、網、荷、儲、充、微網等多種用能環節的梯次優化；4）增量配網改革；5）能源物聯網等等，非常多的企業在通過示范工程、試點與創業項目探索這些業務的技術與經濟可行性。

這種探索雖然呈現了一幅非常吸引人的畫面，然而現實是殘酷的，新業務的發展嚴重受限于技術與政策上的進步，目前還難以發展出實用的規模化業務。

守舊定位也難以有前途，一方面目前新的用戶側市場并沒有出現，因為綜合能源服務首先在于深入用戶，需要以服務的心態幫助用戶發現問題、解決問題，這樣才能讓用戶慢慢感受到價值，從而激發規模化的需求；以我為主的供應側思維導致很難真正以用戶為核心開展服務。另一方面，即使用戶側綜合能源服務開始興起了，它對各類已有產品、服務的需求也絕不會是照搬、照抄性的，因為它是一個競爭性的市場，所以會更講性價比、更講體驗，必然要求已有廠商進行不同程度的創新。

二、藐視規律，拔苗助長——定位超前

第三類比較常見的戰略定位問題是過度超前，脫離了當前的發展階段，導致業務很難往下落，最終死在黎明前。

1．脫離業務的技術服務廠商

一方面綜合能源服務需要云、管、邊、端等各部分的技術創新與發展，而這些技術、平臺、應用的發展需要以業務為指引，以價值為準繩。當前出現了一些公司為技術而技術的情況，導致技術與業務的匹配度不夠，最終錢花了但效果沒有起到。

另一方面，有雄心的企業，尤其是互聯網企業，走得更靠前一些，希望能整合傳感、邊緣側、通信、云與大數據平臺等各個方面，打造能源物聯網基礎平臺，為各類IT開發者和用戶提供API、開發工具與環境，支持快速打造適應多類場景要求的產品與應用，發展APP商店類型的平臺生態。很明顯，沒有業務場景、沒有長期的技術積累，希望在綜合能源服務領域憑空造出一個實用化的平臺，這實際一種致命的自負。互聯網業務中臺、數據中臺是在前端業務、應用發展了相當一段時間積累的產物，它來源于特定的業務，很難直接照搬到綜合能源服務領域，業務場景、數據類型、技術要求上均存在很大的差異。

2．脫離市場的交易服務廠商

一端打造平臺，接入購電用戶；另一端，引入零售商；平臺撮合零售電力交易，讓用戶能夠方便地選擇套餐，開展用電權轉移交易，讓市場更加活躍，流動性更強。但是這一模式依賴于批發電力市場的建設，只有批發市場健全，并且只有建立合理有效的現貨電力市場、流動性強的批發市場交易體系，才有可行性，零售平臺運營創新才有機會。

目前雖然能源局與社會各方都在密切關注電改，尤其是關心8個現貨市場試點省市的進展，但由于各方對市場的認識不統一，期望不一樣，雖然可能近期形式上會有一些動作，但離體系健全、競爭有序、價格合理的市場還會有相當的距離。競爭性售電公司的生存難度是在持續加大而不是在減少，而如果沒有數量眾多、品種豐富的可選售電主體和套餐，零售交易平臺只會是水中花、鏡中影。

3．脫離現實的能源服務廠商

在傳統能源網絡之外，分布式能源、儲能、增量配網、微網、車聯網、用戶與園區側的泛能源網絡如果能夠大規模有效管理，那么將可以創新發展面向此類系統的新型能源系統運營商，負責投資、運營、管理此類系統，并為用戶提供供能服務。

實事求是的講，由于技術的成本限制、電力市場建設不完善、政策機制的不健全，以上3種定位都還有點遠，目前只有綜合能源服務運營商這一定位值得一試，其他的還需要等等看看。

首先，只有用戶與服務商需求的多元化，業務場景持續增加的背景下，才能沉淀出足夠多的公共服務、組件，催生標準化數據模型與物聯接入協議，使得標準能源物聯網平臺的打造成為可能。其次，只有隨著信息網絡技術的發展與服務生態的完善，數量眾多分布式能源和小、微網才可以得到更加高效、有效的管理。第三，只有不斷深化電力市場改革，使得源、網、荷的互動更加充分，才能讓系統經濟性更好。最終，風光儲充用能源技術的商業化，冷熱電孤立系統的打通融合，離不開現有體制的突破與創新。因此先老老實實做好實用化的服務，以此牽引互聯網新技術與能源系統的融合，然后守時待機，等待能源技術的商用化，才能最終形成整合專業服務、信息網絡與能源系統的未來態“能源互聯網”。

4．初露端倪的綜合能源服務運營商

淘寶上賣的商品雖然沒什么新意，都是生活當中要用到的吃、穿、用等方面的用品，然而阿里巴巴顛覆了商品銷售的傳統渠道，實現了由線下到線上的大規模專業，通過商業模式的創新打出了一片新的天地。能源互聯網與綜合能源服務涉及的用戶終端、產品與服務繁雜，專業性又強，也存在提供類似淘寶的平臺服務機會。

一端打造平臺，接入用戶；另一端，建設生態，引入合作廠商；平臺企業通在綜合能源服務價值鏈環節進行創新，有效地將廠商與用戶連接在一起，重構原有商業模式。綜合能源運營商只負責圈用戶、占流量，并提供平臺化的服務顛覆原有價值鏈環節，而把做項目完全交給已有的綜合能源服務商，即運營商搭臺，服務商唱戲，用戶坐享服務與收益。

在綜合能源服務上最苦力而不自知的作法是企業希望自己獨占所服務用戶的綜合能源服務機會，這是一個難度系數過高的設定。因為用戶家里的荷、源、網、儲，冷、熱、氣、電能源設施實在種類太多、數量太大了，單一企業很難建立起全方位的服務能力。所以可以考慮生態共贏的思路來發展，即共享客戶資源，建立由多家不同企業產品服務構成的綜合能源服務體系，確保用戶得到最好、最便捷的一站式服務。即單一企業可以通過共享自己的客戶資源換得別人的客戶資源，從而確保自己只需干專業的事即可，不用搞多元化；同時又可以借助其他服務商充分挖掘自有客戶的服務商機，在獲得額外經濟收益的同時提升客戶滿意度。

三、魯莽行動，南轅北轍——定位錯誤

1．過度自信，致力于成為綜合能源服務商

綜合能源服務不是一個業務，也不是幾種業務，它其實是成百上千個業務品種，所以沒有一個企業能夠真正成為綜合能源服務商，能夠發展起十來項業務能力，并占領絕大多數的市場，這已經是了不起的成績了。但現在很多的企業，沒有對用戶行業細分、生命期細分、區域細分，沒有對能源進行分類型、分環節、分專業細分，急沖沖地說要做綜合能源服務，實際上最多做一個包工頭就了不起了。可即使做包工頭，那也得有項目來源啊，但哪怕只是在營銷一個環節，想覆蓋多種綜合能源服務類型也是非常困難的。所以最終也就求包工頭而不可得了，能做成幾個擅長領域的包工頭就很好了。

認真分析、理解了用戶綜合能源服務需求的企業，不會想著成為獨霸市場的綜合能源壟斷巨頭，在沒有規模經濟性或范圍經濟性的領域，常態的情況是多主體競爭而不是寡頭壟斷。

2．病急投醫，把企業跨越轉型的大希望寄托在小業務上

由于用能規模大，綜合能源服務市場潛力巨大，大型企業或者有一定規模的企業做綜合能源服務是希望能實現企業的跨越升級，往千億、萬元目標進發。然而想法和戰略定位之間往往存在不一致的地方，由于綜合能源服務業務的特殊性，即使是像國網公司這樣背靠主業大樹的企業，也只敢提在2019年做到95億，2020年做到190億的收入目標，而實際完成的時候又有許多擦邊球項目，所以真實的綜合能源服務業務只會更低，不到主營業務收入的1%。

即使是對現有能源企業來說，比如新奧、北控、遠景等，200億也不是一個可以稱之為轉型的業務，何況由于資源稟賦不同，它們如果按照同樣的思路所實現的收入一定遠低于國網公司；換一個角度說，對國網公司來講，泛在電力物聯網已經是其新的戰略目標，而其中綜合能源服務是不可或缺的二分之一，如果這個部分只有200億的收入可以期待，除了可以在局部地區對第一類企業或售電公司形成一定的防御之外，很難說這不是一塊雞肋業務。

所以如果要做跨越轉型，綜合能源服務商這種定位對于巨頭來說并不是一個合適的定位，當前的選擇十之八九還是綜合能源服務運營商，即通過搭平臺、建生態、做運營，快速擴張業務、做大流水、重構綜合能源服務價值鏈與生態圈。

3．著急變現，把業務切入點當成了業務終點

不管是服務商還是運營商定位，綜合能源服務的業務開展與生態建設不可能一蹴而就，往往需要有一個不短的過程。所以比較現實的辦法是先通過某一輕資產服務切入用戶，跟用戶建立業務聯系，并通過持續服務增強粘性，然后再逐步發展其他業務，如下圖所示：

但實際經營過程中，有一些實力不足或是老板比較著急賺錢的企業，往往在切入之后就停滯不前了，這種作法必然的結果就是虎頭蛇尾。用戶的需求是綜合能源、綜合服務，單一的能源服務很難滿足用戶的長期需要，所以如果有其他的廠商過來，那么用戶就必然流失，這種時候企業就只能成為“紅海”中新的一員，食之無味、棄之可惜。